¿Cuál es tu modelo de Negocio Digital? (visión de MIT CSIR Peter Weill)

"What's your digital business model?" es la visión del MIT CSIR sobre cómo reinventar el modelo de negocio digital de una empresa.

A veces te llegan libros que tardas en leer. No es que no sean interesantes, simplemente no encuentras el momento.
Esto me pasó con “What’s your digital business model?” de Peter Weill y Stephanie L. Woerner.

Hace unos años tuve la suerte de asistir en el MIT CSIR a una serie de clases magistrales con Peter Weill y Stephanie L. Woerner sobre modelos de negocio digitales.

En Septiembre disfruté de nuevo con Peter Weill (quien ha visto a Peter como profesor sabe porqué digo “disfruté” y no “asistí”) en su presentación de este libro en Madrid.

Peter Weill presentando "What's your digital business model" en Septiembre/2018 en Madrid

Aprovechando este puente, por fin, he leído el libro y en este post pretendo resumir algunas de sus ideas principales.

LAS BASES 

El libro define, a partir de la observación de multitud de compañías, un framework aplicable en la transformación digital de las compañías. Para describirlo se basa en estudios realizados por el propio MIT y en ejemplos reales de compañías que han sido capaces de transformarse y evolucionar su modelo de negocio.

Arranca con dos ideas básicas pero claras sobre transformación digital:

1. La transformación digital no va de tecnología sino de cambio. 
2. En el cambio no es importante preguntarse si pasará sino cuándo y cómo pasará.

LOS 4 MODELOS DE NEGOCIO DIGITAL

A continuación, Weill y Woerner clasifican los modelos de negocio digitales en 4 grupos:

• SUPPLIER: produce productos o servicios que se distribuyen a través de otras empresas. En esta estrategia ganan las empresas que disponen de productos diferenciales. Su reto es la creación de contenido digital de calidad. Un ejemplo es una compañía de seguros que vende a través de agencias digitales.
• OMNICHANNEL: integración de la cadena de valor que crea una experiencia multicanal completa. En omnichannel destacan aquellas empresas que proporcionan la mejor experiencia de usuario. Su reto es no sólo generar un gran contenido sino envolverlo de la mejor experiencia. En esta categoría está centrando sus esfuerzos la mayor parte de la banca.
• MODULAR PRODUCER: crea productos o servicios plug-and-play que se integran en los generados por terceros. En esta estrategia es necesario disponer de un módulo que pueda incorporarse plug-and-play en cualquier ecosistema digital. Su reto es la generación de APIs, SDKs, etc que permitan una fácil y rápida conexión. En esta categoría Paypal es el ejemplo clásico.
• ECOSYSTEM DRIVER: organizador de un ecosistema que genera valor para todos los miembros del mismo. Estos ecosistemas se convierten en “el destino” preferido de los usuarios cuando buscan solucionar una necesidad en particular. En estos ecosistemas el reto es generar gran contenido (o muestran el de terceros) e incorporan módulos de otros proveedores bajo una extraordinaria experiencia de usuario. Amazon, como destino para las compras, es el ejemplo clásico.

Los cuatro modelos se diferencian en función del grado de conocimiento que tienen del cliente final y si forman parte de un ecosistema o una cadena de valor tradicional.

4 digital business models

Weill y Woerner muestran los cuatro modelos en una matriz en la que el eje vertical representa el conocimiento del cliente final. En este eje se entiende no solo el conocimiento de su nombre, dirección o historial de compras sino también qué hacen en otras plataformas, cuáles son sus objetivos, etc. El mayor conocimiento del usuario permite ofrecer al usuario lo que realmente necesita incluso antes de que sea consciente de que lo está necesitando.

El eje horizontal, “Business Design”, representa quien controla las decisiones clave como son la marca, el precio, la calidad, los participantes, etc. En el modelo de cadena de valor tradicional se establecen unos mecanismos de control que en el de ecosistema se complican al tratarse de sistemas en red en las que diferentes partes deben colaborar para la creación del valor conjunto.

LA FIEBRE POR LIDERAR UN ECOSISTEMA DIGITAL

Según estudio del MIT CISR, las empresas cuyo modelo es “Ecosystem Driver” acaban destacando sobre sus competidoras en diversos aspectos como Experiencia de Usuario, Time to Market, Crecimiento y Margen Neto. La siguiente tabla resume estos resultados.

4 digital business models advantages

Esto lleva a que muchas grandes empresas tratan de llegar a convertirse en “Ecosystem driver” de sus áreas de actuación habitual, pero el camino para lograrlo partiendo de modelos de negocio tradicionales es complejo y no hay que descartar las oportunidades que existen en los otros cuadrantes.

Las grandes organizaciones ocupan lugares diferentes en diferentes ámbitos. Por ejemplo: Amazon como líder del ecosistema de compra proporciona servicios de AWS como modular producer.

El salto no puede hacerse de forma mágica. Se trata de un proceso. Las empresas que están en posición de “supplier” tienen dos retos importantes por delante:

1. Conocer mejor a sus usarios, lo cual puede llevarles a una posición “omnichannel”
2. Mejorar sus capacidades de integración para lograr estar presentes en más plataformas o liderar la suya propia

Un ejemplo de empresa que ha logrado seguir este proceso es Aetna.

Aetna es un proveedor de seguros médicos para individuos, familias y empresas en USA que ha sabido pasar de ser “supplier” a “ecosystem driver”. El proceso ha requerido lograr un mayor conocimiento del usuario que permitió a Aetna pasar a “omnichannel” en 2015.

Actualmente Aetna es un destino atractivo para los que buscan una solución para sus necesidades de salud y bienestar. 

En proceso Aetna ha adquirido compañías como iTriage; ha llegado a acuerdos con otras compañías de seguros de salud, proveedores; y ha creado APIs para facilitar la integración de contenidos y módulos de terceros a la vez que buscaba su propia comunidad de desarrolladores.

6 CUESTIONES BÁSICAS PARA DEFINIR LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Pero, para iniciar el proceso, lo importante es conocer qué modelo de negocio digital es el que mejor encaja para la compañía.

Para aclararlo, el framework creado por Weill y Woerner gira en torno a 6 cuestiones básicas que toda empresa debe hacerse en el momento de definir su estrategia de transformación digital:

1. RIESGO y OPORTUNIDAD: ¿Cómo de importante es el riesgo digital para su modelo de negocio actual?
2. MODELO: ¿Qué modelo de negocio es el que mejor encaja para el futuro de su compañía?
3. VENTAJA: ¿Cual es tu ventaja competitiva digital?
4. CONEXIÓN: ¿Cómo usar las tecnologías móviles e IoT para conectar y aprender?
5. CAPACIDADES: ¿Cómo se está preparando para el proceso de transformación?
6. LIDERAZGO: ¿Dispone del suficiente liderazgo para hacer que la transformación suceda?

What's your digital business model?

El libro dedica un capítulo a cada una de estas preguntas en las que a través de los ejemplos de transformación de empresas como Aetna, BBVA, P&G, Schneider o USAA describe sobre las implicaciones que tiene la respuesta a esa pregunta para cada modelo de negocio.

También incluye un formulario de auto-evaluación que facilita la reflexión sobre la situación actual de la empresa y la situación objetivo que tiene más sentido para sus circunstancias. t

Destaco especialmente el capítulo 3 dedicado a la pregunta ¿Cual es tu ventaja competitiva digital?. En el que se identifica que las ventajas pueden venir de 3 fuentes:

1. CONTENIDO: productos e información.
2. CUSTOMER EXPERIENCE: calidad de la interacción entre usuarios y contenido.
3. PLATAFORMAS: procesos digitales, datos, infraestructura y servicios que permiten la entrega del contenido al usuario.

Llegando a la conclusión de que cada modelo de negocio destaca en, como mínimo, una fuente de ventaja competitiva diferente:

• Supplier destacan por su contenido.
• Omnichannel destacan por la Customer Experience que ofrecen.
• Modular producer destacan por su plataforma.
• Ecosystem driver destacan en las 3 fuentes de ventaja competitiva.

En el capítulo 5, tratando de las capacidades necesarias para reinventar el modelo de una empresa, destaca las capacidades necesarias para moverse hacia arriba y hacia la derecha en la matriz:

MOVERSE HACIA ARRIBA requiere:

• Recoger información sobre los objetivos de los usuarios.
• Amplificar internamente la voz del usuario.
• Crear una cultura de decisión basada en datos.
• Proveer una experiencia de usuario multicanal e integrada.

MOVERSE A LA DERECHA requiere:

• Diferenciarse y ser el primer lugar en el que tus mejores clientes te busquen.
• Desarrollar las asociaciones y adquisiciones adecuadas.
• Exponer como servicio tus mayores fortalezas.
• Desarrollar eficiencia y seguridad

ESCUCHEMOS A LOS AUTORES

Escuchemos a los autores del libro explicando, a través de ejemplos de cómo las compañías están creando valor en la era digital, el funcionamiento de este framework.

CONCLUYENDO

En su capítulo final Peter y Stephanie concluyen que las empresas más exitosas deben ser ambidiestras:

• SER CAPACES DE INNOVAR focalizando sus esfuerzos en lograr un mayor conocimiento del usuario a la vez que se abren a relaciones de colaboración con nuevos socios.
• A la vez que REDUCEN COSTES siendo más eficientes gracias a la simplificación y automatización de sus procesos.

En definitiva, el libro es una interesante reflexión que recomiendo a cualquier empresa o profesional que esté iniciando un camino de transformación. Los ejercicios de autoevaluación y los ejemplos ayudan a entender el framework y la forma de utilizar.

DAVID BOWIE

Como no sólo de digital vive este hombre, justo antes de este libro leía una biografía ilustrada de David Bowie.
Bowie ha destacado por su capacidad de transformarse tanto estéticamente como musicalmente por lo que me ha parecido que era una buena referencia para este post.

Te dejo con su “Starman”, si has llegado hasta aquí, mereces disfrutarlo.